Todos nos hemos preguntado alguna vez en la vida, ¿por qué estoy haciendo lo que hago? o ¿para qué me levanto todos los días para ir a este trabajo? Y la respuesta está en el propósito que debería ser, lisa y llanamente, la verdadera motivación y lo que le dé sentido a nuestra actividad cotidiana.
La rutina diaria nos ha llevado a enfocarnos en lo “que” hacemos, por ejemplo, soy consultor, dependiente o mecánico, pero olvidamos lo más importante “el porqué lo hacemos” o “qué es lo que nos motiva a despertarnos cada mañana”.
Sin embargo, esto está mutando. La pandemia nos ha dejado un cambio de paradigma significativo que se ve reflejado en los resultado de la encuesta sobre el Índice de Tendencias Laborales de Microsoft, realizada a más de 30.000 personas en más de 31 países, donde indica que más del 40% están considerando dejar su empresa, entre otras cosas, por la falta de crecimiento o motivación.
Esto revela un nuevo desafío para las organizaciones, ya que el propósito está estrechamente relacionado con la motivación de una persona para trabajar. Si bien el sueldo es un factor muy importante al momento de elegir donde trabajar, este disminuye sustancialmente como factor determinante al momento de permanecer en él.
Cada vez son más los profesionales que priorizan el “motivo por el que están trabajando”, ya que ven su trabajo como una forma de realización personal, por encima de una mera fuente de ingresos o como vehículo para conseguir un determinado “status”.
¿Cómo pueden influir en esto las organizaciones?
Las personas nos sentimos decididos y motivados cuando encontramos el propósito por el que vale la pena esforzarnos. Existen patrones claros, o arquetipos que ayudan a los empleadores a categorizar lo que las personas encuentran significativo, pero en última instancia, el propósito de alguien puede ser tan variado como las personas mismas.
El resultado es que, si bien las organizaciones y sus líderes pueden tener cierta influencia en el propósito individual de los colaboradores, estos tienen un control muy limitado sobre él. Por lo tanto, las organizaciones deben entender en qué etapa se encuentra cada colaborador para ayudar a optimizar su sensación de satisfacción en el trabajo.
Para comprender mejor cómo lograr esto, Mckinsey nos muestra cómo impacta el propósito de un individuo y su trabajo, descrito en tres círculos.
El propósito de todos puede ser único, pero una parte de él, grande o pequeño, proviene de fuerzas fuera del trabajo, al igual que una parte proviene del trabajo diario en sí. Estos son los círculos externo y medio, respectivamente, y varían en proporción entre sí de una persona a otra.
El círculo interno, que representa el propósito de la organización, es el único aspecto del propósito del colaborador que pueden controlar y buscar alinear. Estas lo hacen estableciendo un objeto social que considere el papel de la empresa y su contribución a la sociedad, y proporcionando a los colaboradores formas significativas de reflexionar sobre el impacto de su trabajo en la búsqueda de este objetivo.
Algunos consejos...
Para cumplir con el objetivo de expandir ese “círculo pequeño”, las organizaciones deben poder responder estas preguntas en estos tres niveles:
A nivel Organización:
¿Se dispone de un propósito conocido y entendido en todos los niveles de la organización? ¿Se encuentra nuestra estrategia alineada a este propósito?
DiarioTI.com dispone de un artículo denominado “El propósito compartido genera éxito colectivo” donde describe que una investigación a cargo de Harvard Business Review y el EY Beacon Institute ha demostrado que las empresas que esgrimen propósitos específicos crecen más rápido.
También destaca que “una organización, independientemente de su tamaño o rubro, debe contar con un propósito propio, una razón que impulse a sus colaboradores a buscar crear algo de importancia, de gran alcance e impacto que trasciende las fronteras de la propia organización.
Un propósito verdadero, claro y convincente da lugar a condiciones tangibles que aumentan exponencialmente el nivel de compromiso de los empleados, estimulando la creatividad, la innovación y el esfuerzo adicional de la organización entera.
Cuando la organización tiene claro este concepto, se produce un efecto en cadena en el cual todas sus áreas se comprometen con la misma causa, y esto permite una alineación estratégica entre los puntos de la tríada: la pasión personal, el propósito de la empresa y el desempeño de la organización.
En este contexto, el trabajo pasa a ser mucho más que una actividad remunerada. Va mucho más allá del deseo de escalar posiciones en la pirámide organizativa y se convierte en una vocación, en una convocatoria para llevar a cabo una misión colectiva”.
A nivel Directivo:
¿Creen, trabajan e inspiran a sus equipos, comprometidos y alineados al propósito?
El motor para generar cualquier transformación o mantener un buen funcionamiento en las organizaciones exitosas, siempre es el liderazgo organizacional, y en este caso no será la excepción.
En su artículo, “Cuatro formas de poner en práctica su propósito en 2021” , la consultora EY refuerza el punto definiendo que “tanto si se trata de una empresa global de gran complejidad como de una pequeña empresa local, una organización sólo consigue inspirar un auténtico compromiso con un propósito si sus líderes creen realmente en él”.
A nivel Colaboradores:
¿Existe una conexión con el propósito organizacional? ¿Puede ver cómo su trabajo impacta en ese propósito?¿Siente que su trabajo es interesante y tiene razón de ser?
¿Tiene la oportunidad de aprender y crecer?
LinkedIn junto con Imperative publicaron en 2016 el informe Purpose at work, realizado sobre una base de 26.151 miembros de LinkedIn de 40 países, que si bien data de hace ya 5 años, está más vigente que nunca.
El informe afirma que la correlación entre la satisfacción en el trabajo y la orientación del propósito es consistente en prácticamente todos los países estudiados, por lo que se deduce que el propósito es un motivador independientemente de las diferencias en la región, la cultura o el idioma
Si estás preguntas tienen respuesta clara, entre las mejores prácticas para reforzar el propósito de los colaboradores, se encuentran las siguientes acciones: