El “People Journey Map” (PJM) es una herramienta que permite detectar, medir y monitorear los “momentos que importan” para cada colaborador en cada una de las etapas (selección, onboarding, crecimiento, consolidación y salida) de su viaje dentro de la organización y, de esta manera, identificar las oportunidades para mejorar su experiencia y reforzar el “Engagement”.
Los 5 pasos para el diseño del “People Journey Map”
Para diseñar un “PJM” exitoso te aconsejamos considerar y seguir estos pasos:
Paso 1: "Segmenta"
El primer paso fundamental es conocer a todos tus colaboradores, para hacerlo, debes construir un “Employee Persona” (ver cómo construirlo). Este es un termino tomado de la segmentación que se hace en Marketing para conocer a sus clientes, y no es más que una división basada en “perfiles” y no solo en datos demográficos como edad y genero.
El “Employee Persona” (EP) es esencialmente una representación virtual de un grupo de empleados con rasgos, experiencias y comportamientos similares, basado en datos y conocimientos que se tiene de los colaboradores. Conociendo esto podrás construir experiencias hechas a la medida de cada uno de ellos.
Está claro que es prácticamente inviable crear experiencias para cada individuo, por eso crear los “EP” permite agruparlos y crear experiencias que probablemente tengan más sentido con su forma de pensar.
Paso 2: "Diseña"
Conociendo quienes son tus “EP”, podes comenzar a trazar un mapa con las fases de interacción que estos tienen en la organización. Cada organización nombrará como quieran, pero estas comprenderán desde que el colaborador tiene su primer contacto (generalmente desde que son “candidatos”) hasta que, finalmente, se van de la organización.
En esta instancia es clave trabajar con un equipo multidisciplinario, ya que estos pueden aportar información clave, tendrán una mirada única y enriquecedora dada la interacción que tienen durante todo el “Journey” de un colaborador.
Estos equipos te permitirán diseñar consensuadamente las fases y los “Touch Points” que son las interacciones que tienen los colaboradores con la organización en cada una de las fases, los cuales se considerarán como “los momentos que importan”.
Paso 3: "Alinea"
Seguramente diferentes equipos trabajarán las diferentes fases del Journey Map, (Ej. los equipos de Reclutamiento, los de Formación o los de Desarrollo). Para poder trabajar con los resultados a lo largo de un Journey, es fundamental alinear un sistema de medición único.
Si el equipo de Selección utilizará escala Likert como respuesta, el resto deberá utilizar el mismo sistema, a fin de entender si los resultados son consistentes. No se puede tener una seguimiento si un equipo utiliza respuestas abiertas, otro múltiple choice y otro NPS.
Paso 4: "Aprende"
Para comprender verdaderamente el impacto de cada interacción de los colaboradores, y la experiencia que estos viven, asegúrate de disponer de un mecanismo eficiente y simple de feedback a fin de poder tenerlo en el momento oportuno.
Hoy en día existen diferentes sistemas que te permiten interactuar en tiempo real, esto es muy importante, ya que obtendrás los comentarios más honestos y útiles mientras la experiencia aún está latente.
Paso 5: "Mide"
Medir las diferentes instancias del “ciclo de vida” de los colaboradores no significa renunciar a una encuesta de compromiso (las conocidas encuestas de clima) que buscan comprender, a nivel general, cuál es el grado de satisfacción de los colaboradores.
De hecho, esta encuesta debiera ser la piedra angular, la cual incluye una visión más profunda de la experiencia de todos los colaboradores y los factores clave que están impactando positiva o negativamente.
Por ejemplo, los comentarios sobre la incorporación de los empleados, por sí solos, probablemente muestren cómo se percibe su proceso de onboarding y qué se puede mejorar, pero no necesariamente mostrará el impacto del “liderazgo”, la “comunicación” o el “ambiente de trabajo” que si puedes verlo en una encuesta más amplia.
Construyamos un modelo de "Employee Journey Map"
Entendamos el concepto de “Experiencia de Empleado” como la suma de percepciones que los empleados tienen en cada una de las interacciones con la organización en la que trabajan en su día a día.
Comprendiendo esto, junto con el equipo multidisciplinario debemos seleccionar las “fases” y “momentos importantes” de cada una de estas, con el objetivo de que sea un Employee Journey accionable y visible.
Etapas del Journey Map
Seleccionamos estas 5 fases típicas que atraviesan a toda organización:
#1 Atracción y Selección: El primer contacto que un colaborador tiene con la organización. Este tiene lugar durante el proceso de captación, reclutamiento y/o selección.
La primera impresión es muy importante, por eso es fundamental que la primera fase de contacto esté bien analizada. Es muy útil, para mejorar la experiencia del colaborador (desde que es candidato), que la descripción de la vacante cuente con una descripción detallada, que incluya información relevante sobre la empresa y el “qué ofrecemos” para intentar que el candidato no acuda a otros portales.
Aún así es bastante probable que el candidato acuda a portales de opiniones como Glassdor, Infojobs o LinkedIn.
Además, proporcionar información sobre cómo será el proceso de selección, ya sea en el mismo portal de empleo o mediante un mail automático al enviar la candidatura puede marcar un hito muy positivo en esta primera fase.
En la actualidad, muchas empresas, sobre todo tecnológicas, envían cuestionarios para conocer la opinión y percepción del candidato. Un claro ejemplo de apostar por la Experiencia de Empleado incluso sin llegar a ser empleado.
#2 Onboarding: En esta etapa se entiende que el colaborador ha atravesado toda la etapa como “candidato” para ingresar a la organización. El onboarding es clave para consolidar y reforzar el entusiasmo con el que se suma a la empresa.
Muchos creen que esta etapa termina luego de la inducción o a los pocos meses. Esta etapa es muy importante, ya que prepararlo correctamente permite acelerar y consolidar el proceso de adaptación a la posición, responsabilidades, cultura y objetivos.
#3 Crecimiento: Si todo va bien, el onboarding habrá sido un éxito y los meses posteriores también. Normalmente un colaborador tarda entre 3 y 6 meses en adaptarse casi por completo. Después de ese período, el colaborador ya estará prácticamente asentado, empapado de la cultura de la empresa y dispuesto a seguir aprendiendo.
Por eso, es el mejor momento para fomentar acciones de engagement y compromiso. En esta etapa no hay que dar nada por hecho. Aunque es una fase menos delicada que las anteriores, a partir de ahora las experiencias del empleado cobrarán un valor más profundo.
#4 Consolidación: Seguramente ya ha pasado un año desde que el colaborador se incorporó. Es el momento decisivo para que la relación colaborador-organización se afiance o, por el contrario, siga otros rumbos.
Nadie puede garantizar que un colaborador decida quedarse por un largo periodo de tiempo, pero seguramente no querremos que se retire por cuestiones que son propias de la organización y está a nuestro alcance mejorar.
#5 Salida: A esta quinta fase se puede llegar desde cualquiera de las fases anteriores. Es importante establecer una métrica de análisis de abandono de los colaboradores: en qué fase se produce, principal motivo, tiempo desde la incorporación, etc. Este seguimiento nos permitirá arrojar mucha luz al Employee Journey y saber qué touch points podemos mejorar o cuáles probar (si no los hemos incluido aún).
Una buena entrevista de salida puede proporcionar un feedback que si coincide con el de otros colaboradores, puede ayudar a la empresa a revisar y mejorar la experiencia general.
Los "Momentos que importan" en cada etapa
Si bien cada organización puede analizar y consensuar los que considera los “momentos importantes” (o touch points) que luego serán analizados por la organización para entender cuales tienen oportunidades de mejora:
Atracción / Selección:
1. Portal de empleo
2. Redes Sociales
3. Web
4. Cuestionarios de satisfacción
5. Seguimiento: Llamadas /emails para cerrar entrevista
6. Entrevistas personales
7. Entorno de entrevista (físico o virtual)
8. Feedback de las entrevistas
9. Comunicación del estado de la candidatura
10. Comunicación de selección; uno de los grandes momentos de esta primera fase.
Onboarding:
11. Bienvenida
12. Presentación del equipo físico
13. Kit de bienvenida
14. Presentación de los compañeros
15. Entrega de equipo y acomodamiento
16. Onboarding: todo el material a mano
17. Onboarding digital
18. Formación
19. Feedback y seguimiento del empleado durante el primer mes
Crecimiento:
20. Formación
21. Oportunidades de crecimiento y promoción interna
22. Actividades de temworking y networking
23. Beneficios sociales
24. Motivación
25. Conciliación
26. Cumplimiento de objetivos
Consolidación:
27. Gestión del desempeño
28. Feedback continuo
29. Gestión de conflictos
30. Organización empresarial
31. Estrategia transparente
32. Plan de carrera
33. Comunicación eficiente
34. Cercanía de RRHH
35. Apoyo en situaciones personales difíciles
36. Flexibilidad
37. Expectativas cumplidas
38. Crecimiento y superación personal en la empresa
39. Buena relación con jefes y managers directos
40. Entrevista de permanencia
Salida:
41. Gestión de las desvinculaciones
42. Despedida de la empresa y del equipo
Mide los momentos que importan
Ya dispones de las fases y los momentos que importan, ahora es el momento de la verdad, entender donde están los “GAPs”. Esas brechas entre lo que a los colaboradores les importa realmente y cómo se sienten respecto a ello en tu organización.
Puedes medir y luego volcar los resultados en una representación gráfica que te permite “echar luz” y marcar una verdadera ruta de trabajo.
Por ejemplo, la Society For Human Resources en su reporte del 2017 “Employee Job Satisfaction and Engagement” luego de realizar una encuesta a varios empleados en Estados Unidos nos muestra esta manera de representar las brechas entre la importancia que le dan los colaboradores a determinados puntos y que tan satisfechos están con ellos en sus organizaciones.
También podemos observar esta otra alternativa que nos muestra el HR Center del IE Business School en su informe del “1er Barómetro Experiencia del Empleado en España (BEX 2018)”, donde también se pueden observar las diferencias y entender rápidamente donde están las más marcadas.
Esta representación de SHRM es simplemente la finalización de un proceso que comienza con un trabajo mancomunado con el equipo que formará parte de este importante trabajo que te permitirá monitorear cuáles son esos momentos importantes para tus colaboradores y cómo puedes invertir el tiempo y esfuerzo en mejorarlo y que esto tenga un impacto directo en el engagement.
Qué debes considerar para gestionar tu PJM:
Definir los objetivos: Sin tener claras las metas que queremos alcanzar es difícil conocer cuáles son las mejoras que se deberá gestionar para lograrlo.
Observar cada fase desde diferentes puntos de vista: Todas las fases del Journey son diferentes y cada colaborador la vive también de manera distinta, por lo que es importante analizarlas considerando esas múltiples miradas. Si sólo consideramos las etapas desde unos pocos puntos de vista, podemos pasar por alto otras cuestiones importantes.
Seleccionar con criterio a tu equipo de trabajo: Para armar un correcto PJM debes convocar a los que cuentan con el mejor Knowhow de todas las fases que estás considerando. A la hora de implementarlo, tenes que haber considerado cada proceso de manera fundamental para el éxito de la implementación.
Estos son algunos perfiles que deberías considerar:
- Responsable del sistema de Gestión de RRHH
- Responsables de R&S, Formación y desarrollo
- Steakholders que representen a los colaboradores y/o áreas
- Equipo de Comunicaciones
- Líderes y Gerentes de primera línea
Qué NO debes hacer:
Copiar modelos: No copies otro modelo, ya que lo que funciona para una organización puede no ser útil para la tuya, puedes tomar la idea, pero siempre desde un análisis propio.
Convertir tu modelo en una foto: Veamos a la organización como un película compuesta de una sucesión de fotos como, por ejemplo, cambios en los objetivos comerciales o reestructuraciones de áreas, que requieren diversidad de ajustes. En este sentido, los Journey Maps deben ser también revisados, ya que lo que se construyó en su momento es probable que requiera ajustarse a una nueva realidad. La frecuencia de actualización debe basarse en cómo se está utilizando internamente y hasta qué punto la organización y los roles dentro de ella han cambiado.
Lo más importante a tener en cuenta es que los Journey Maps son una herramienta de medición, no la solución.
Es clave ser conscientes de que son solo el punto de partida para ayudar a la organización a identificar los pasos necesarios para mejorar la experiencia general de los colaboradores.
Los Journey Maps deben ser parte del diseño de una estrategia más amplia que tenga como objetivo mejorar la experiencia de los colaboradores, en base a los resultados obtenidos de las mediciones de las fases. Ya sea recolectando comentarios adicionales o brindando a las personas de la organización las herramientas que necesitan para realizar mejoras en “los momentos importantes”. El verdadero valor e impacto será consecuencia de las acciones que la organización realice con los resultados que obtenga.
