Slik Blog

Cuando hablamos de “Employee Experience” (EX), resumiéndolo abruptamente, nos referimos a la percepción subjetiva de los colaboradores en relación a su trabajo, la cual influye directamente en sus sentimientos y su posterior compromiso con la organización.

Entorno Físico

Básicamente nos referimos al lugar donde los colaboradores pasan la mayor parte de su tiempo y, según Jacob Morgan, representa 30% de su experiencia.

Podríamos decir que esto es algo obvio sobre lo cual se debería concentrar parte del esfuerzo para mejorar la experiencia, pero son pocas las empresas que realmente se interesan en brindar un espacio que sea funcional, a la vez que agradable e inspirador.

A lo largo del tiempo muchas organizaciones han cambiado el concepto de oficinas como tradicionalmente se conocían, con paredes grises, alfombras oscuras, salas cerradas y separaciones por cubículos, por espacios de trabajo abiertos, mayor iluminación y salas de “coworking”. De cualquier manera estos son sólo cambios “cosméticos” que poco impacto tienen si no son realmente valorados por los propios colaboradores.

El espacio de trabajo que las organizaciones asignan a sus equipos son un símbolo, una representación concreta que refleja que tan involucradas están con el bienestar de sus colaboradores y refleja los valores que esta tiene.

No hablamos de pintar las paredes con “colores relajantes”, ofrecer una máquina de café o un espacio “chill out”, sino de generar un espacio en el cual los empleados se sientan identificados y les genere orgullo compartir con colegas, proveedores y clientes.

Cualquier colaborador transcurre la mayor parte de su vida en estos espacios de trabajo, por lo que resulta obvio el porqué es importante preocuparse por ellos y porque impacta en su percepción de una buena o mala experiencia. Por este motivo debemos considerar este aspecto en nuestros análisis y, si es posible, involucrarlos en cualquier mejora que queramos realizar. O al menos consultarlos sobre su percepción que estos tienen en la actualidad y que mejoras podemos generar para mejorar su experiencia.

Entorno tecnológico

Este entorno siempre ha tenido una consideración importante en la percepción de los colaboradores, pero el estudio Empower Your Employees with the Right Technology realizado por Entel y Lenovo, reveló que el impacto de la tecnología en la mejora de la  EX es mucho mayor de lo que se creía, y que se potenció aún más con el “Efecto pandemia” y la necesidad de repensar el modelo de trabajo.

Este estudio reveló que se ha notado un incremento mayor al 10% en los indicadores de medición de EX vinculado a la satisfacción de los colaboradores con la tecnología.

Cuando hablamos de tecnología, nos referimos a su conjunto, tanto software como hardware, y son los propios colaboradores los que finalmente hacen uso de esa herramientas y, tal como se hace con cualquier cliente, debemos asegurarnos de que el uso sea comprendido por estos, entendiendo cómo es su “UX” y de qué manera podemos mejorarla.

Es por este motivo que el mencionado estudio aconseja involucrar a los colaboradores en las decisiones de inversión respecto a cambio o actualización de tecnología. Para un 72% de los colaboradores, ser escuchados respecto a sus necesidades figura entre las acciones más importantes que las organizaciones debieran realizar para mejorar la EX.

En este sentido Jacob Morgan propone gestionar este entorno bajo el concepto que resume con el acrónimo “ACE” (Availability for Everyone; Consumer Grade Technology & Employee Needs vs Business Requirement).

• Availability for Everyone (Disponible para todos):
  Básicamente establece definir un nivel de igualdad para todos los colaboradores respecto al acceso a nuevas y mejores tecnologías.
  
  Si por algún motivo existiese una diferencia, ser completamente transparente y comunicar el motivo, a fin de evitar cualquier incomodidad de los colaboradores derivada a la falta de información.
  
  
• Consumer Grade Technology (Accesible para el usuario):
  Si bien no es la traducción literal, Jacob resume este punto brindando un uso de tecnología que sea simple y de fácil comprensión para los colaboradores quienes son los que le darán uso a la misma.
  
  Generalmente, las organizaciones adquieren tecnología sin contemplar si la misma será asimilada por los usuarios y, lo que finalmente termina sucediendo, estos no la asimilan y continúan trabajando con “herramientas paralelas” por lo que el problema termina siendo doble, hay un uso inapropiado (o falta de él) y una inversión sin sentido.
  
  
• Employee Needs vs Business Requirement (Necesidades de los colaboradores vs Necesidades del Negocio):
  Relacionado con el punto anterior, típicamente existen estos dos modelos que suelen estar confrontados, lo que es funcional para el negocio no suele ser amigable para HR y viceversa. Lo que propone Jacob Morgan es construir un modelo eficaz y eficiente para ambas partes, sentando en la mesa tanto al departamento de HR como al de IT para lograr un acuerdo mutuo.

Entorno Cultural

De los 3 entornos, este es el único “intangible” pero al que Jacob Morgan le asigna mayor valor (con un criterio absolutamente coherente) ya que finalmente es lo que cada colaborador termina percibiendo con mayor intensidad e impactando en su percepción general.

En definitiva, la cultura de una organización determina, entre otras cosas, cómo se trata a los colaboradores, el vínculo con los líderes, la relación entre los equipos de trabajo, el modo en que se “recompensa” un trabajo bien hecho y cómo se gestiona la comunicación.

Nuevamente, Morgan establece un acrónimo “CELEBRATED” para definir un modelo de “cultura sana”, con 10 elementos que permite tener un entorno que sea valorado positivamente por los colaboradores.

• Una visión positiva de la compañía: Esto no se construye de un día para el otro, ya que se trata de una visión colectiva y la misma debe cambiarse con acciones concretas y consistentes. Para alcanzarlo, se deben identificar las oportunidades de mejora y corregirlas.
  
  Hoy existen muchas formas de hacerlo internamente (a través de herramientas de encuestas cómo Slik) o revisarlos externamente a través de las redes profesionales cómo Glassdoor.
  
• Todos se sienten valorados: Tener un sistema de compensaciones y beneficios justo y competitivo, abrir a los colaboradores la oportunidad de ser oídos y reconocerlos por el trabajo que hacen, podrían ser los factores claves para encuadrar este componente de forma íntegra.
  
  
• Trabajar por un propósito legítimo: Lo que realmente genera un real sentido de pertenencia a los colaboradores y refuerza su engagement es comprender cual es el real impacto de su trabajo.
  
  Esto ayuda a que estos se sientan conectados con la organización y realmente entreguen el máximo de sí para poder cumplir sus objetivos. Para conseguirlo, la organización no solo debe tener una visión y misión clara y conocida por todos los colaboradores, sino también debe ser consistente y vivirlos trabajando regido por ellos.
  Para esto se debe buscar que los colaboradores se sientan parte de la historia de la organización, demostrando el impacto que tiene el trabajo que cada uno de ellos hacen (aunque sea el que parece más insignificante) en los consumidores y/o en la comunidad.
  
  Todos son un engranaje de una gran maquinaria, donde si una pieza falla el funcionamiento general no es posible, de esta manera todos se sentirán importantes y encontrarán su propósito legítimo.
  
  
• Trabajar como parte de un equipo: Toda organización es un grupo de personas trabajando por un objetivo común, sin importar si estas personas están en una misma geografía o si están distribuidos en cualquier lugar del planeta.
  
  Generalmente se piensa en equipos en términos de departamentos (MKT, Administración, Ventas, etc). Sin embargo, las organizaciones deben pensar sus equipos como multidisciplinarios, que trascienden esas “barreras” de áreas. Deben lograr equipos de trabajo que apunten a resolver problemas o generar oportunidades.
  
  Lograr ese cambio de “mindset” no es simple, pero realmente genera muchos beneficios, además de tener un mejor y mayor relacionamiento entre áreas, estas logran entender las oportunidades de mejora y generar una sinergia motivacional que le permite crecer, no solo a la organización, sino también al colaborador.
  
  
• Creer y vivenciar la Diversidad e Inclusión: Tener una organización diversa e inclusiva no es solo una expresión de deseo, es clave demostrarlo a través de los hechos.
  
  Aquellas organizaciones que vivencian la diversidad y genera oportunidades para todos (sexo, edad, religión, capacidades, etc) cuentan con equipos más comprometidos y con una visión mucho más optimista respecto a su desarrollo profesional en esa organización.
  
  Para alcanzar este objetivo se debe definir y exponer claramente qué significa diversidad e inclusión para la organización y cómo busca alcanzarlo. Esto debe ser comunicado interna y externamente, de modo tal que trascienda y genere un compromiso para todos.
  
  
• Las referencias provienen de los colaboradores: Uno de los principales indicadores de la salud cultural de una organización es rotación de sus colaboradores y si estos refieren a sus amigos, conocidos o familiares trabajar en su en la misma si tuviese la oportunidad de ingresar.
  
  Actualmente, HR ha tomado la metodología NPS (Net Promoter Score) de los programas de “Customer Experience” el cual define básicamente esa pregunta.
  Nadie recomendaría un producto o servicio (o un lugar de trabajo) si considera que este es malo, por lo que tener un indicador como este permite establecer cómo es considerada nuestra organización en ese aspecto y de qué manera podemos mejorar (si el resultado es negativo) para revertir esta situación, ya que nadie querría formar parte de una organización en la que nadie quiere estar.
  
  
• Brindar formación y desarrollo: Los profesionales valiosos son inquietos y curiosos, siempre quieren aprender nuevas habilidades y herramientas, esto los hace sentir útiles y valiosos, además de brindarle mayor valor a la organización.
  
  Las organizaciones siempre deberían considerar la formación y el desarrollo como una inversión, nunca como un gasto. Dado que no solo tendrán equipos motivados y comprometidos, sino también tendrán equipos formados y preparados para adaptarse a cualquier cambio.
  
  Es importante establecer que la formación debe ser dirigida y proporcionada inteligentemente, definida en un programa pensado para el desarrollo individual y organizacional. Una formación sin un criterio lógico o dentro de un programa no será valorada correctamente ni tendrá el impacto que busca.
  
  
• Tratar a los colaboradores justamente: Cualquier organización que tiene el mote de injusta respecto al trato con sus colaboradores, probablemente comience a tener una inevitable fuga de talento.
  
  Para evitar esto, es clave definir criterios de asignaciones, promociones, incrementos o cualquier otra circunstancia que tienda a ser considerada “injusta” por falta de criterios claros y objetivos.
  Si bien siempre hay “vicios de subjetividad” si hay definiciones concretas que limitan estos, los colaboradores tendrán claras las reglas desde un comienzo y entenderán como justas las decisiones que se tomen.
  
  
• Los mandos gerenciales son “Coaches y Mentores”: Un gran porcentaje de las decisiones de los colaboradores para decidir quedarse o irse de una organización depende de su relación con su “Manager” e impacta directamente en su experiencia positiva o negativa.
  Generalmente, las personas hablan más de su jefe que de la empresa donde trabaja, por lo que está claro que este punto es uno de los más importantes en el análisis de la cultura organizacional.
  
  No hay una escuela de líderes y son pocos los que tienen de forma innata esta cualidad, pero con un buen programa formativo se pueden brindar herramientas que permitan desarrollar esta habilidad, por lo que debemos empezar cuanto antes a implementarlo en nuestras organizaciones.
  
  
• Ocuparse de la salud y bienestar de los colaboradores: Años atrás el concepto de salud y bienestar era entregar frutas en el almuerzo y ofrecer un gimnasio, pero esto ha evolucionado y dejó de ser una preocupación respecto a la comida y los músculos para pasar a ocuparse del cuerpo y la mente.
  
  El síndrome de Burnout por el stress es una de las principales causas de enfermedades de los trabajadores, desde problemas superficiales como adelgazar o engordar como otros más serios como depresión o ataques cardíacos.
  
  El principal capital de una organización es su fuerza de trabajo, su gente, y tal como se revisa el desgaste de cualquier herramienta funcional de una fábrica, los colaboradores necesitan de un cuidado intensivo de su salud.
  
  Para lograr este objetivo se debe tener un programa actualizado de revisión periódica de la salud física y mental de los colaboradores y brindar charlas y programas tendientes a detectar y prevenir estos incidentes.
  

Si aún tienes dudas sobre como medir correctamente la experiencia de los colaboradores, utiliza estos entornos como referencia y considera el contenido que compone a cada uno de ellos. De esta manera podrás tener las bases que te permitirán conocer claramente que debes mejorar para generar el “engagement” que te permita llevar a tu organización a un siguiente nivel.